را بر عهده داشته به نحوی که کفایت ، دقت ، صحت ، اثر بخشی و کارایی آن قابل اثبات باشد .

صلاحیت مدیر تضمین کیفیت

۱- دارا بودن صلاحیت در خصوص اعلام نیاز آموزشی برای مدیران و سایر پرسنل مرتبط در صورت نیاز

۲- دارا بودن صلاحیت در خصوص پیگیری نتایج انجام اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه و پروژه های بهبود

مستمر متناسب
۳- صلاحیت گزارش دهی به مدیر عامل در مورد عملکرد سیستم IMS شرکت

۴- دارا بودن صلاحیت در خصوص انتخاب ممیزان و برنامه ریزی ممیزی داخلی

۵- دارا بودن صلاحیت در خصوص انجام ممیزی فرآیند

۶- صلاحیت گزارش نتایج حاصل از ممیزی به مدیر عامل و پیگیری اقدامات اصلاحی مرتبط

۷- صلاحیت تشکیل جلسات امکان سنجی ساخت محصول در مورد محصولات جدید

حدود اختیارات مدیر تضمین کیفیت

۱- دارا بودن اختیار در خصوص اعلام نیاز آموزشی برای مدیران و سایر پرسنل در مواقع لزوم

۲- دارا بودن اختیار در خصوص پذیرش و یا عدم پذیرش پیشنهاد تغییر مدرک

۳- دارا بودن اختیار در خصوص تشکیل جلسه بازنگری مدیریت خارج از برنامه ( در صورت لزوم )

۴- دارا بودن اختیار در خصوص بررسی بدون محدودیت واحدها در خصوص استقرار

سیستم مدیریت یکپارچه  ( IMS ) ، اعلام عدم تطابقات به مسئولین و مدیران واحدها

و پیگیری انجام اقدامات اصلاحی و بهبودهای مستمر متناسب
۵- اختیار تام در خصوص تشکیل جلسات امکان سنجی ساخت

۶- اختیار کامل در خصوص جلوگیری از فعالیتهای آلوده کننده محیط زیست یا دارای ریسک غیر

قابل تحمل .

شرح وظایف مدیر تضمین کیفیت

۱- مسئولیت حفظ ، تغییر و توزیع نظامنامه و ارائه آن به مدیر عامل جهت تصویب

۲- پی گیری اثر بخشی اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه در واحدهای مختلف

۳- تهیه ، تعیین کفایت ، اعمال تغییرات ، به روز آوری ، حفظ و نگهداری و انتشار مستندات نظام مدون IMS

4- اجرای ممیزی

۵- هماهنگی با مشتری ، طرفهای ذینفع ( Interested parties ) و سازمان اعطا کننده گواهی نامه

در خصوص سیستم مدیریت یکپارچه
۶- همکاری با واحد کنترل کیفیت در خصوص ارزیابی تامین کنندگان و پیمانکاران فرعی

۷- انجام کلیه امور تصریح شده در دستورالعملها و روشهای اجرایی

۸- تشکیل جلسات امکان سنجی ساخت محصول در مورد محصولات جدید

۹- نظارت بر عملکرد مدیر آموزش در راستای تعیین نیاز آموزشی پرسنل ، همکاری مدیران واحدها ،

ارائه برنامه آموزشی جهت تصویب مدیر عامل و برنامه ریزی آموزشی و پی گیری جهت تحقق برنامه ها
۱۰- تعیین فنون آماری لازم در واحد های مختلف متناسب با فرآیندها و فعالیتها

۱۱- تعیین سوابق کل سیستم و مدت نگهداری آنها همچنین کنترل کلیه سوابق سیستم

۱۲- ارتباط با طرفهای برون سازمانی در مورد مسائل مربوط به نظام مدیریت یکپارچه

۱۳- بررسی اتفاقی کیفی واحدها جهت حصول اطمینان از تطابق دقت ، صحت ، کارایی ثبت و

بایگانی آنها با نیازمندیهای نظام مدیریت یکپارچه
۱۴- ارائه گزارش نتیجه ممیزی به مدیر عامل و پی گیری اقدامات اصلاحی مورد نیاز

۱۵- جمع آوری اطلاعات مربوط به هزینه های کیفیت در پریود های ۳ ماهه و اعلام به مدیر

امور اداری و مالی

از طرف موسسه مدیریت پروژه، مدیریت ریسک به عنوان یکی از دوازده سطح اصلی «کلیات دانش مدیریت پروژه» معرفی شده‌است. در تعریف این موسسه، مدیریت ریسک پروژه به فازهای شناسایی ریسک، اندازه گیری ریسک، ارائه پاسخ (عکس العمل در مقابل ریسک) و کنترل ریسک تقسیم شده‌است. در این تعریف، مدیریت ریسک پروژه عبارت است از «کلیه فرایندهای مرتبط با شناسایی، تحلیل و پاسخگویی به هرگونه عدم اطمینان که شامل حداکثرسازی نتایج رخدادهای مطلوب و به حداقل رساندن نتایج وقایع نامطلوب می‌باشد». در منابع مختلف، تعاریف دیگری نیز ارائه شده‌است. بنا بر نظر بوهم، مدیریت ریسک فرایندی شامل دو فاز اصلی است؛ فاز تخمین ریسک (شامل شناسایی، تحلیل و اولویت بندی) و فاز کنترل ریسک (شامل مراحل برنامه ریزی مدیریت ریسک، برنامه ریزی نظارت ریسک و اقدامات اصلاحی) می‌باشد. بنا به اعتقاد فیرلی مدیریت ریسک دارای هفت فاز است: ۱) شناسایی فاکتورهای ریسک؛ ۲) تخمین احتمال رخداد ریسک و میزان تأثیر آن؛ ۳) ارائه راهکارهایی جهت تعدیل ریسک‌های شناسایی شده؛ ۴) نظارت بر فاکتورهای ریسک؛ ۵) ارائه یک طرح احتمالی؛ ۶) مدیریت بحران؛ ۷) احیا سازمان بعد از بحران.

موسسه مهندسی نرم‌افزار، به عنوان یکی از سازمانهای پیشرو در ارائه روشهای جدید در مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری، به مدیریت ریسک پروژه به عنوان فرایندی با ۵ فاز مجزا نگاه می‌کند (شناسایی، تحلیل، طراحی پاسخ، ردیابی و کنترل) که با یک سری عملیات انتقال ریسک مرتبط است.

موسسه مدیریت پروژه، در راهنمای خود در مورد کلیات دانش مدیریت پروژه (نسخه سال ۲۰۰۰)، برای فرایند مدیریت ریسک پروژه شش فاز را معرفی کرده‌است:

۱) برنامه ریزی مدیریت ریسک، ۲) شناسایی، ۳) تحلیل کیفی ریسک، ۴) تحلیل کمّی ریسک، ۵) برنامه ریزی پاسخ ریسک و ۶) نظارت و کنترل ریسک. کلیم و لودین، برای مدیریت ریسک یک فرایند چهار مرحله‌ای را معرفی کرده‌اند (شناسایی، تحلیل، کنترل و گزارش) که در موازات چهار قدم معروف دمینگ در مدیریت پروژه (برنامه ریزی، اجرا، بررسی و عمل) قرار می‌گیرند.
چاپمن و وارد، یک فرایند مدیریت ریسک پروژه کلی را ارائه کرده‌اند که از نه فاز تشکیل شده‌است: ۱) شناسایی جنبه‌های کلیدی پروژه؛ ۲) تمرکز بر یک رویکرد استراتژیک در مدیریت ریسک؛ ۳) شناسایی زمان بروز ریسک ها؛ ۴) تخمین ریسکها و بررسی روابط میان آنها؛ ۵) تخصیص مالکیت ریسکها و ارائه پاسخ مناسب؛ ۶) تخمین میزان عدم اطمینان؛ ۷) تخمین اهمیت رابطه میان ریسک‌های مختلف؛ ۸) طراحی پاسخها و نظارت بر وضعیت ریسک و ۹) کنترل مراحل اجرا.

کرزنر، مدیریت ریسک را به صورت فرایند مقابله با ریسک تعریف کرده و آن را شامل مراحل چهارگانه زیر می‌داند: ۱) برنامه ریزی ریسک، ۲) ارزیابی (شناسایی و تحلیل) ریسک، ۳) توسعه روشهای مقابله با ریسک و ۴) نظارت بر وضعیت ریسکها.

مراحل اصلی در پیاده‌سازی مدیریت ریسک

بسیاری از پروژه‌ها که فرض می‌شود تحت کنترل هستند، با ریسک به عنوان رخدادی شناخته‌نشده روبرو گردیده و کوشش می‌کنند آن را کنترل کنند. اکثر پروژه‌ها چنین رخدادهایی را به خوبی از سر رد می‌کنند ولی با یک تلاش جامع مدیریت ریسک، رویدادهای ریسک قبل از وقوع، شناسایی و کنترل می‌گردند و یا برنامه‌ای تهیه می‌شود که در زمان وقوع این رویدادها با آنها مقابله کند.

با درنظر گرفتن این مفاهیم پایه‌ای، امکان مقابله با ریسک به وجود می‌آید . لذا ابتدا باید نسبت به شناسایی ریسک‌های محتمل پروژه اقدام کرد. این کار با دسته‌بندی ساختار کارها و با پرسش چند سوال از خود و یا اعضای گروه پروژه، امکان‌پذیر است. مثلاً : درموقع نیاز به منبعی یا منابعی که در دسترس نیستند چه اتفاقی خواهد افتاد ؟ اگر کنترلی در مورد مولفه‌ای که بر پروژه اثرگذار است نداشته باشیم چه اتفاقی می‌افتد ؟ بدترین سناریو چیست ؟ چه چیزی باعث آن می‌گردد ؟ چه قدر وقوع این اتفاق محتمل است ؟ عواقب آن چیست ؟

ممکن است سوالهای دیگری نیز به ذهن شما خطور کند که البته این سوالها سرآغاز خوبی است که شما را در مسیر درست هدایت کند . هرچیزی که به مغز شما خطور می‌کند فهرست کنید، سپس در مرحله بعد تعیین کنید که آیا نیاز به مقابله و پیشگیری ریسک است و یا بایستی تا زمان وقوع آن صبر کرد . اگر ریسک‌ها را مشخص کنید و تصمیم بگیرید که هیچ عملی نباید انجام گیرد باز بهتر از آن است که آنها را شناسایی نکرده باشید . پس از این مرحله تمام ریسک‌های شناسایی شده را کمی کنید؛ ابتدا ریسک‌ها را دسته‌بندی و سپس احتمال وقوع هر ریسک را تعیین کنید . برای تخصیص مقادیر احتمالی به ریسک‌ها از مقادیر پیشنهادی زیر می‌توانید استفاده کنید :

قریب الوقوع بزرگ‌تر از ۸۵٪

بالا = ۸۵٪

محتـــــمل = ۶۰٪

متوسط = ۵۰٪

ممــــــکن = ۴۰٪

پایین = ۱۵٪

غیرمحتـمل = ۱۵٪

اکنون احتمال وقوع هر ریسک قابل محاسبه‌است . راه دیگر، نسبت دادن درصد وزنی به هریک از ریسک‌هاست . مشکل اصلی این روش آن است که همواره داده‌های تجربی به اندازه کافی در دسترس نیستند تا این کار به دقت انجام گیرد . در این روش معمولاً افراد باتجربه‌ای مبادرت به این کار می‌کنند که تجارب جامعی از انواع رویدادها در پروژه‌های مختلف کسب کرده‌اند؛ مجموع درصدهای تخصیصی به رویدادها بایستی صد باشد .

در مرحله بعد به هر ریسک، یک مقدار نسبت دهید . این مقدار می‌تواند در صورت نیاز برحسب هزینه و یا زمان باشد؛ به عنوان مثال اگر هدف تعیین زمان اتمام پروژه‌است، هر ایده‌ای در مورد مدت زمان فعالیتها می‌تواند یک سناریوی ریسک محسوب شود . در این مرحله می‌توان مقدار حقیقی ریسک را با محاسبه حاصلضرب مقادیر تخصیص داده شده به ریسک و احتمال وقوع آن به دست آورد و با توجه به نتایج حاصل می‌توان نسبت به انجام عملی یا به تعویق انداختن آن تصمیم‌گیری نمود . بعد از انجام مراحل مدیریت ریسک، می‌توانید فرایندهای نگهداری مجموعه ریسک را آغاز کنید . برای این کار بازنگری دوره‌ای ریسک را آغاز کنید که مبتنی بر پیچیدگی و مدت پروژه و وقوع تغییرات پروژه‌است .

آغاز اجرای این کار ممکن است بیهوده و هزینه‌زا به نظر آید اما چنانچه یکبار این کار را انجام دهید و ریسک‌ها را شناسایی و به صورت کمی آنها را کنترل کنید در آن صورت به ارزش مدیریت ریسک پی خواهید برد . بنابراین در مرحله نخست اقدام به شناسایی ریسک‌های پروژه در بالاترین سطح WBS کنید و از اینکه راه به سطوح پایینتر می‌یابید نگران نباشید . بعد از چند بار انجام این کار، مساله خیلی واضح‌تر خواهد شد .

ما در دنیای مخاطرات ریسک زندگی می‌کنیم . باید ریسک‌ها را تحلیل کنیم؛ اگر با آنها برخورد داریم باید آنها را شناسایی و در مجموع تمام ریسک‌ها و عواید آنها را باید ارزیابی کنیم . منافع حاصل از مدیریت ریسک ممکن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد اما به خاطر داشته باشید که کسی که از برنامه‌ریزی اجتناب کند به طور حتم برنامه شکست پروژه خود را طرح‌ریزی نموده‌است.

یک روز یک دانشمند آزمایش جالبی را انجام داد. او یک آکواریم شیشه‌ای ساخت و آن را با یک دیوار شیشه‌ای دو قسمت کرد.
در بک قسمت یک ماهی بزرگ‌تر انداخت و در قسمت دیگر یک ماهی کوچک‌تر که غذای مورد علاقه‌ی ماهی بزرگ‌تر بود.
ماهی کوچک‌تر تنها غذای ماهی بزرگ‌تر بود و دانشمند به او غذای دیگری نمی‌داد… او برای خوردن ماهی کوچک‌تر بارها و بارها به طرفش حمله می‌کرد، اما هر بار به یک دیوار نامرئی می‌خورد. همان دیوار شیشه‌ای که او را از غذای مورد علاقه‌اش جدا می‌کرد.
بالاخره بعد از مدتی از حمله به ماهی کوچک منصرف شد. او باور کرده بود که رفتن به آن طرف آکواریوم و خوردن ماهی کوچک‌تر کار غیر ممکنی است.
دانشمند شیشه‌ی وسط را برداشت و راه ماهی بزرگ‌تر را باز کرد اما ماهی بزرگ هرگز به سمت ماهی کوچک‌تر حمله نکرد. او هرگز قدم به سمت دیگر آکواریوم نگذاشت.میدانید چرا؟
آن دیوار شیشه‌ای دیگر وجود نداشت، اما ماهی بزرگ‌تر در ذهنش یک دیوار شیشه‌ای ساخته بود. دیواری که شکستنش از شکستن هر دیوار واقعی سخت‌تر بود.
او دیوار باور خودش بود. باورش به محدودیت. باورش به وجود دیوار. باورش به ناتوانی.

ما هم اگر خوب در اعتقادات خودمون جستجو کنیم، کلی دیوار شیشه‌ای پیدا می‌کنیم که نتیجه‌ی مشاهدات و تجربیاتمان است و خیلی هایشان هم آن بیرون نیستند و فقط در ذهن خود ما وجود دارند.

مدیریت کیفیت؛ مدل تعالی سازمانی…EFQM

معرفی:

یکی از نیازهای واحدهای دارای سیستم کیفیت در جوامع صنعتی ارتقا و تعمیق سیستم کیفیت به موازات رشد سازمان می باشد. از طرفی سیستمهای مدیریت کیفیت در خصوص برخی موارد و فعالیتهای سازمانها سکوت کرده اند لذا سازمانهای مختلف پس از رسیدن به درجه ای از بلوغ سازمانی این استانداردها را پاسخگویی نیازهای رو به تعالی خود نمی بینند. با توجه به این موارد وجود مدلهای عملی و اجرایی جهت استقرار TQM به صورت قابل ارزیابی ضرورتی برای پاسخگویی به نیاز سازمانها است.

اولین گام اجرایی در این زمینه با تعریف مدل جایزه دمینگ در ژاپن برداشته شد و پس از آن در ایالات متحده آمریکا و اروپا نیز مدلهایی برای پر کردن خلاء چنین جایزه بزرگی ارایه شد. جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج (MBNQA) بر اساس نوعی مدل ارزیابی سازمانها در آمریکا تعریف شده و مدل اروپایی آن در سال ۱۹۹۱ در نشست بنیاد اروپایی برای مدیریت کیفیت (EFQM) تحت عنوان جایزه کیفیت اروپایی (EQA) مطرح شد.

این جوایز در کشورهای مختلف به برترین شرکتها که به نحو موثرتری به TQM عمل می کنند اعطا می شود تا به ایجاد نوعی رقابت در تعالی و رشد سازمانها کمک نماید.

مدل جایزه ملی تعالی سازمانی ایران نیز از مدل اروپایی آن (EFQM) اقتباس شده است و از سال ۱۳۸۲ اعطای جوایز آن در ایران شروع شده است. در این مدل بر اساس ارزیابی سازمانها و میزان نزدیکی آنها به TQM سه نوع تندیس (تندیس زرین برای بهترین سازمان، تندیس سیمین برای سازمان دوم و تندیس بلورین برای سازمان سوم) و دو نوع گواهینامه اهتمام به اجرای TQM در نظر گرفته شده است که به بهترین سازمان در هر زمینه کاری مشروط به کسب حداقل امتیاز لازم ارایه می شود.
در این مدل، ارزیابی بر اساس تلاشها و فعالیتهای سازمان و نتایج حاصله انجام می شود. بخش و فعالیتها یا اقدامات اجرایی سازمان تحت عنوان توانمند سازها شامل ۵ گروه معیار (رهبری، خط مشی و راهکار، مدیریت مشارکتی، منابع و فرآیندها) و نتایج حاصله از توانمند سازها شامل ۴ گروه معیار (رضایت کارکنان، رضایت مشتری، تاثیر بر جامعه و نتایج) می باشد که با چک لیست های، مخصوص توسط ارزیابان آموزش دیده ارزیابی و امتیاز دهی می شود.

مزایای به کارگیری:

-     انجام خود ارزیابی بر اساس این مدل به سازمانها کمک می کند تا وضعیت خود را نسبت به سازمانهای موفق ارزیابی نمایند و نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی کنند.

- وجود هدف در فرآیند استقرار انگیزه لازم جهت اعتلای سازمان را برای مدیران و کارکنان ایجاد می کند.

-          فضای رقابتی کسب جوایز به تسریع در رشد سازمانها کمک می کند که شعار« کیفیت راه بدون پایان» را جامعه عمل بپوشاند.

-          ارزیابی ها و گزارشات آن فضای مناسبی جهت الگوبرداری از بهترینها (Benchmarking) را فراهم می کند.

-          کسب جوایز حاصل از مدل (با توجه به دشواری دریافت آن) دستاورد بزرگی برای سازمان ایجاد می کند.

دامنه کاربرد

کلیه سازمانهای تولیدی و خدماتی که قدمهای اولیه برای استقرار سیستمهای مدیریتی مختلف را برداشته و نیاز به مدلهای متعالی برای رشد و بلوغ سازمان دارند.

تعالی سازمانی

رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد

کسب رضایتمندی کلیه ذینفعان

ایجاد تعادل بین خواسته ها و انتظارات کلیه ذینفعان

تضمین موفقیت سازمان در بلند مدت

کاربردهای مدل تعالی سازمانی

ابزاری برای خود ارزیابی به منظور تعیین موقعیت سازمانها در مسیر تعالی،کمک به درک فاصله بین اهداف و واقعیت هاوترغیب سازمانها به یافتن راه حلهای بهبود.

مبنایی برای ایجاد زبان و تفکر مشترک در تمامی ابعاد سازمان و در همه حوزههای عملکرد.

چارچوبی برای درک وضعیت اقدامات انجام شده، حذف دوباره کاری ها و تشخیص انحرافات

ساختاری برای سیستم مدیریتی سازمان

مزایای مدل تعالی سازمانی

برخورداری این مدل از دیدگاه سیستماتیک و فراگیر

مدیریت مبتنی بر فرآیندهای سازمانی

توجه ویژه به نتایج کسب شده توسط سازمان

ارزیابی مبتنی بر واقعیات

مشارکت گسترده کارکنان

شناسایی نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود

ارائه تصویر واقعی از فعالیتهای سازمان

تبادل تجربیات درون و برون سازمانی با بکارگیری ابزار کاوی ( benchmarking)

استفاده از رویکرد خودارزیابی به منظور تعالی سازمان

ارزشها و مفاهیم بنیادین تعالی سازمانی بدون توجه به بخش و اندازه سازمان ها، برای کلیه آنها قابل کاربرد بوده و مدل تعالی سازمانی را پشتیبانی می نماید.

نتیجه گرایی: تعالی دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.

مشتری مداری: تعالی خلق ارزش های مطلوب مشتری است.

رهبری و ثبات در مقاصد: تعالی رهبری دوراندیش و الهام بخش همراه با ثبات در مقاصد است.

مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت ها: تعالی مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم ها ، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است.

توسعه و مشارکت کارکنان: تعالی حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است.

یادگیری و بهبود مستمر: تعالی به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصتهای بهبود با استفاده از یادگیری است.

توسعه همکاری های تجاری: تعالی توسعه و حفظ مشارکت هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند.

مسؤلیت اجتماعی سازمان: تعالی فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت می کند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است.

The EFQM Excellence Model

The European Model for Business Excellence – now called the EFQM Excellence Model – is said to be the most widely used framework for organisational self-assessment in Europe and has become the basis for the majority of national and regional Quality Awards. The EFQM Excellence Model is a non-prescriptive framework based on nine criteria. Five of these are ‘Enablers’ and four are ‘Results’. The ‘Enabler’ criteria cover what an organisation does and the ‘Results’ criteria cover what an organisation achieves.  Through a process of continuous self-assessment, feedbacks from the ‘Results’ help an organisation to improve the  ‘Enablers’, which in turn improves the ‘Results’. Although this model recognises that there are many approaches to achieving sustainable excellence, its overriding premise is that organisational performance, including customer satisfaction, is achieved through leadership driving policy and strategy, and employee teams delivering processes.

EFQM

What is EFQM?

EFQM is the most widely-used Business Excellence Framework in Europe, with over 30,000 businesses using the Excellence Model to improve performance and increase their bottom-line. Quality Scotland is the National Partner Organisation for delivering and promoting EFQM in Scotland.

The Excellence Model takes a holistic view of an organisation and, when used as a diagnostic tool, it allows your organisation to assess its strengths and areas for improvement in detail across nine key areas.

The Excellence Model is a non-prescriptive framework that allows for enough flexibility to be adapted to any type of organisation, regardless of size or sector. In addition, the Excellence Model is considered an over-arching framework that can be used alongside other tools and standards such as IIP, Charter Mark, Balanced Scorecard and so on. More details on how the framework fits in with other Business Excellence tools and standards here.

How does EFQM work?

A key feature of the Model is its use as a diagnostic tool for self-assessment, where organisations grade themselves against a set of detailed criteria under each of the nine headings. The overall score acts as a European benchmark and helps organisations identify areas for improvement. It is then possible to develop and implement improvement plans that deliver sustainable growth and enhanced performance for the organisation. Find out more about Self-Assessment here.

But I thought EFQM was a standard?

EFQM is not a standard; it is a framework or can be used as a diagnostic tool. Nonetheless, there are various recognition schemes based on the Excellence Model. These recognition schemes, known as Levels of Excellence, are standards designed not only to celebrate success but to allow you to benchmark your organisations performance against the best in Europe. More information on Quality Scotland’s Recognition Schemes here.

How do I get started with EFQM?

If you are interested in pursuing Business Excellence by using the EFQM framework contact Quality Scotland direct on 0For those who would like to find out more about the Excellence Model, we offer an introductory training course. For more information or to book your place on this course.

What does Quality Scotland have to do with EFQM?

The Model is continually updated, developed and administered by EFQM in Brussels. They see it as vital that organisations using the Model keep up to date with the latest thinking and criteria as this ensures organisations are working to a consistent standard across Europe. This is particularly important for benchmarking, self-assessment and participation in recognition schemes.

To ensure organisations across Europe are using up-to-date material and are aware of the current technical aspects of the framework, EFQM leads a network of National Partner Organisations (NPOs) that are licensed to deliver training, EFQM accreditation, recognition schemes, and to sell and distribute EFQM publications on their behalf. The National Partner Organisation for Scotland is Quality Scotland. Please note that Quality Scotland has a network of Licensed Associates who have been recognised and certified to carry out work across Scotland on our behalf. Find out more about our Licensed Associates here.

مقدمه :

ابتدا مدیریت کیفیت جامع اروپا در بخش تولید معرفی گردید ، اما از آنجائیکه خدمات پشتیبانی نقش قابل توجه ای در کیفیت تولیدات ایفا نمودند ، مانند فرایند اخذ شکایات از مشتریان ، مسائل رفاهی کارکنان ،خرید و غیره  به سرعت در بخش خدمات نیز مورد توجه قرار گرفت.

چالش بزرگ پیش روی مدیران امروز ، سازگاری با قواعد رقابتی جدید در محیط بازار متغیر فعلی است که با اخذ جوایز کیفی، شرکتها و سازمانهای درجه بندی می شوند از جمله :

- جایزه کیفی ملی مالکوم بالدریج (امریکا)

- جوایز کانادا برای تجارتهای ممتاز CABE

- جایزه کاربردی دمینگ

- جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی EFQM

جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی (EFQM)

الگوی سرآمدی EFQM دارای چارچوبی منظم و سیستمی برای ارزیابی عملکرد سازمانها در دو حوزه توانمند سازها (INPUTS) و نتایج حاصل از آنها (OUTPUTS) می باشد.

این الگو بر مبنای مفاهیم کلیدی زیر پی ریزی شده است :

۱- رهبری و ثبات در اهداف

۲- مدیریت بر مبنای فرایندها و واقعیتها

۳- مشتری مداری

۴- توسعه و مشارکت کارکنان

۵- توسعه همکاریهای محیطی

۶- مسئولیت اجتماعی

۷- یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر

۸- نتیجه گرایی

الگوی سرآمدی EFQM

الگوی سرآمدی مدیریت کیفیت جامع اروپا که با یک دید سیستمی طراحی شده است به شرح زیر می باشد :

عوامل تشکیل دهنده این مدل مانند یک پازل عمل می کنند و تعالی کسب و کار را می سازند ، این عوامل در مجموع ۱۰۰۰ امتیاز دارند که به شرح زیر به فعالیتهای زیرمجموعه هر فرایند تخصیص داده می شود.

معیارهای الگوی سرآمدی EFQM

این الگو نه معیار دارد که پنج معیار اول توانمندسازها و چهار معیار دیگر به عنوان نتایج منظور شده اند توانمندسازها بیان کننده نوع فعالیتهای سازمان و چگونگی انجام آنهاست و عبارتند از :

الف – توانمندسازها :

۱- رهبری

- رهبران، آرمان (چشم انداز) و ماموریت سازمان را تدوین و به اجرا در می آورند.

- رهبران ، ارزشها و اصول اخلاقی سازمان را ایجاد و نقش الگو را دارند.

- رهبران ، در ایجاد ، توسعه و اجرای سیستم مدیریت و بهبود مستمر آن شخصاً مشارکت می کنند.

- رهبران ، شخصاً با مشتریان سازمان ، ذینفعان ، نمایندگان جامعه و کارکنان در تعامل هستند.

- رهبران ، تحولات سازمانی را پیگیری و آنها را رهبری می کنند.

۲- خط مشی و راهبرد

سازمانهای سرآمد ، ماموریت و آرمان خود را از طریق تدوین استراتژیها و به تبع آن خط مشی ها، اهداف و فرایندها بمنظور تحقق استراتژیها ایجاد و جاری می سازند از جمله :

- خط مشی و استراتژی سازمان باید برخاسته از انتظارات ذینفعان و مشتریان باشد.

- خط و استراتژی سازمان باید برگرفته از اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد ، تحقیقات ، یادگیری و فعالیتهای خلاقانه باشد.

- خط مشی و استراتژی سازمان باید مبین فرایندهای کلیدی باشد.

۳- کارکنان

سازمانهای سرآمد با تشویق و تقدیر از کارکنان خلاق خود ، مشارکت دادن آنها در تصمیم سازی ، تفویض اختیارات مناسب ، رعایت عدالت و برقراری ارتباطات مناسب از جمله :

- از تمامی توان بالقوه آنان در سطوح فردی ، تیمی و سازمانی بهره می گیرند.

- منابع انسانی ، برنامه ریزی و مدیریت می شوند و توسعه می یابند.

- منابع انسانی ، مورد مشارکت وتوان افزایی قرار می گیرند.

- منابع انسانی ، مورد تشویق و تقدیر قرار گرفته و به آنها توجه می شود.

- دانش و شایستگی منابع انسانی شناسایی ، حفظ و توسعه می یابد.

۴- مشارکتها و منابع

سازمانهای سرآمد ، شرکای تجاری ، تامین کنندگان منابع موردنیاز و ذینفعان خود را در جهت حمایت از خط مشی ها و استراتژیهای سازمان و اجرای موثر فرایندهای کار مدیریت می کنند از جمله :

- مدیریت منابع مالی و انسانی

- مدیریت تجهیزات ، ساختمان و تاسیسات و ….

- مدیریت فناوری

- مدیریت اطلاعات و دانش

۵- فرآیندها

سازمانهای سرآمد ، فرآیندهای کاری خود را در جهت جلب رضایت مشتری و ایجاد ارزش افزوده برای سازمان و ذینفعان ، طراحی ، توسعه و مدیریت می نمایند از جمله :

- فرایندها بصورت سیستمی ، منظم طراحی و مدیریت می شوند.

- فرایندها در جهت ایجاد ارزش افزوده برای ذینفعان و مشتریان پیوسته بهبود می یابند.

- محصولات و خدمات براساس خواسته ها و انتظارات مشتریان طراحی شده و توسعه می یابند.

- محصولات و خدمات تحویلی ، تضمین کیفیت و پشتیبانی می گردند.

ب – نتایج

۱- نتایج کارکنان

سازمانهای سرآمد پیوسته براساس شاخصهای مدون نتایج مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری ، تحلیل و بهبود می دهند از جمله :

- از طریق نظرسنجی ها ، گروههای نمونه و مصاحبه ادراکات کارکنان نسبت به سازمان اندازه گیری ، تحلیل و بهبود می یابند.

- با شاخصهای داخلی ، عملکرد سازمان پایش ، درک ، پیش بینی و بهبود داده می شود.

۲  نتایج مشتری

سازمانهای سرآمد با انجام نظرسنجی ، تقدیرها و یا احیاناً شکایات مشتریان نتایج مشتریان را احصاء ، تحلیل و در جهت منافع سازمان مدیریت می کنند از جمله :

- ادراکات مشتریان از سازمان بوسیله نظرسنجی ، رتبه بندی فروشندگان یا خریداران کسب ، بهبود و مدیریت می شوند.

- با شاخصهای بیرونی ، عملکرد سازمان از دیدگان مشتریان اندازه گیری ، پایش ، درک و بهبود داده می شود.

۳  - نتایج جامعه

سازمانهای سرآمد به نتایج جامعه اهمیت داده و آنها را اندازه گیری نموده و برای دستیابی به آنها تلاش می کنند و گرنه منجر به مرگ تدریجی سازمان خواهد شد از جمله :

- اندازه گیری ادراکات جامعه از سازمان از طریق نظرسنجی ، گزارشات ، نشریات ، گروههای عمومی ، و مراجع رسمی و تلاش در جهت بهبود مستمر آن.

- اندازه گیری عملکرد سازمان با شاخصهای درونی و برونی به منظور درک و پیش بینی بهبود آن.

۴- نتایج کلیدی عملکرد

سازمانهای سرآمد بطور فراگیر و پیوسته نتایج مهم مرتبط با اجرای استراتژیها ، خط مشی ها و تحقیق اهداف سازمان را اندازه گیری نموده و در جهت دستیابی به آنها تلاش می کنند از جمله :

- اندازه گیری نتایج کلیدی برنامه ریزی شده سازمان که وابسته به اهداف بلندمدت ، میان مدت و   کوتاه مدت آن می باشند.

- اندازه گیری شاخصهای عملیاتی سازمان به منظور پایش ، درک فرایندها و پیش بینی و بهبود دستاوردهای کلیدی عملکرد آن.

سازمانهای سرآمد برای دستیابی به این نتایج از منطق RADAR که دارای چهار عنصر اصل ، نتایج (Results)،رویکرد(Approach)،استقرار(Deployment)و ارزیابی و بازنگری (Assessment&Review) است استفاده می کنند بدیهی است که سازمانها برای دستیابی به نتایج موردنظر باید رویکردهایی داشته باشند که پیوسته آنها را از جنبه های مختلف بهبود ببخشد.

سازمان باید نتایج را به عنوان بخشی از فرایند استراتژی و خط مشی خود قرار دهد ، این نتایج در برگیرنده عملکرد سازمان از جنبه های عملکردی (سودآوری) و همچنین رضایت ذینفعان می باشد که برای تحقق آنها بایستی مجموعه ای از رویکردهای منطقی و عملی برنامه ریزی ، ایجاد و مستقر شوند و براساس نتایج بدست آمده این رویکردها ارزیابی و بهبود داده شوند.

سازمانهای امروزی بطور اجتناب ناپذیری باید خود را با محیط بیرونی تطبیق دهند، سرعت آهنگ تغییر در محیط سازمان روز به روز فزاینده تر می گردد که تابع عوامل متعددی است از جمله :

۱-  پیشرفت ارتباطات و سرعت انتقال اطلاعات و در حقیقت نزدیکترشدن جوامع جهانی به یکدیگر.

۲-  یکی شدن بازار و تشدید رقابت.

۳-  افزایش سطح دانش و آگاهی مشتریان و در نتیجه ارتقاء سطح انتظارات و سرعت تغییر الگوی مصرف.

۴-  تغییر سریع تکنولوژی، ارائه محصولات نو و متنوع و روشهای بهتر.

۵-  افزایش هر چه بیشتر تولید انبوه، پایین آمدن نقطه سر به سر و بموازات آن کاهش هزینه های ثابت تولید.

۶-  کوتاه شدن عمر محصولات و به تبع آن سرعت آهنگ R&D

این عوامل باعث می شود که سازمان در یک محیط در حال تغییر و تحول زندگی کند، و برای اینکه بتواند حیات و بقاء خودش را تضمین نماید باید تن به الزامات سرآمدی بدهد این الزامات عبارتند از:

۱- مشتری مداری

سازمان باید مشتریان خود را بشناسد و آنها را به نحوی درک کند، زیرا مشتریان            قضاوت کنندگان نهایی در مورد کیفیت محصولات و خدمات سازمان می باشند، با تمرکز برخواسته ها وانتظارات فعلی و بالقوه مشتریان و خلق ارزشهای پایدار برای آنها می توان به سرآمدی دست یافت.

۲- رهبری و ثبات در اهداف

رهبران باید برای سازمان خود اهدافی شفاف ترسیم و تبیین نموده و ارزشها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار سازمانی و اداری را بگونه ای در سازمان مستقر نماید که هویت و جذابیت یکپارچه ای را در ذهن کلیه ذینفعان ایجاد نماید.

دائماً مدیران و کارکنان را به سمت سرآمدی ترغیب نموده و در اجرای بهبود مشترک، و سازگار نمودن جهت گیریهای سازمانی در قبال تغییرات محیطی آنان را با خود همراه سازد.

۳- مدیریت بر مبنای فرایندها و واقعیتها

برای نیل به سرآمدی، سازمان باید از طریق مجموعه ای شفاف و یکپارچه از فرایندها، از اجرای منظم خط مشی ها، استراتژیها، اهداف و برنامه ها مطمئن شده و با طراحی یک سیستم مدیریت موثر همواره در بهبود فرایندهای سازمان بکوشد.

شاخصهای مناسب عملکردی طراحی، و نتایج فرایندها ارزیابی شوند، و شاخصهای پیشگیرانه براساس نتایج تدوین و آزمون شوند، تا اطمینان خاطر کلیه ذینفعان تامین و حفظ شود.

۴- توسعه و مشارکت کارکنان

مدیریت سازمان باید با جذب و توسعه کارکنان و دخالت دادن آنها در امور، به شایستگی موردنظر دست یافته و آنان را فعالانه و مثبت،در جهت آزادسازی کامل توانمندی هایشان مورد حمایت همه جانبه قرار دهد. این سازمانها، پیوسته کارکنان خود را برای مواجهه و تطبیق با تغییرات آماده می کنند و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره می گیرند و با تشویق آنان اعتمادشان را جلب نموده و در مقابل سازمان مسئول و متعهد بار می آورند.

۵- یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر

سازمانهای سرآمد همواره در حال یادگیری از فعالیتها و عملکرد خود و رقبا می باشند و شرایط فعلی را به چالش کشیده و در صدد فرصتهایی برای نوآوری و بهبود مستمر می باشد، بهبودی که دارای ارزش افزوده باشد. ایده های کلیه ذینفعان به خوبی مورد پذیرش قرار می گیرد، کارکنان تشویق می شوند تا به فراسوی امروز بیندیشند، آنها مراقب سرمایه های خود هستند و از آن برای دستاوردهای بهتر سود می برند.

۶- توسعه همکاریهای تجاری

در دنیای پرتحرک و متغیر امروز دستیابی به موفقیت، به توسعه همکاریهای تجاری بستگی زیادی دارد. بر این اساس باید با دیگر سازمانها، مشتریان، جامعه، تامین کنندگان، و حتی رقبا بر مبنای برنده – برنده برای دستیابی به اهداف مشترک همکاری نمود و با دراختیارگذاشتن تجربیات، منابع و دانش ، دیگری را پشتیبانی و بر مبنای احترام و اعتماد متقابل و صداقت ارتباط پایداری را بنا نهاد.

۷- مسئولیت اجتماعی

یکی دیگر از الزامات سرآمدی سازمان برآورده کردن انتظارات جامعه در چارچوب الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه ای از طریق مشارکت و فعالیتهای آزاد تجاری می باشد. سازمانهای سرآمد به عنوان سازمان های مسئول با ایجاد شفافیت و پاسخگویی مناسب به مردم در قبال عملکرد خود، رویکردهای اخلاقی اتخاذ می کنند، به مسئولیت اجتماعی و حفظ     محیط زیست حال و آینده توجه نموده و فعالانه آنرا ترویج می نمایند، مسئولیت اجتماعی به عنوان یکی از ارزشهای کلیدی سازمان تلقی شده و با سایر فعالیتهای آن یکپارچه شده است.

منابع و مآخذ :

منطق RADAR

یک کارت کانبان شامل اطلاعات زیر است:
چه چیزی تولید شود.
چگونه تولید شود.
چه زمانی تولید شود.
به چه میزان تولید شود.
چگونه جابجا شود.
در چه محلی ذخیره شود.

محاسبه تعداد کانبان ها در زنجیره تامین

دانلود مقاله

نهم ربیع الاول، نه تنها نخستین روز امامت امام عصر علیه السلام است، بلکه آغاز دوره‌ای حیاتی و مهم در تاریخ شیعه نیز به شمار می‌آید. در سال روز نهم ربیع الاول که یادمان آغاز امامت ولی عصر علیه السلام است، تصمیم گرفتیم در چند سطر کوتاه به رخ دادهایی که پس از شهادت امام حسن عسکری علیه السلام در سامرا روی داد، اشاره کنیم.

روز جمعه، هشتم ربیع الاول سال ۲۶۰ هـ.ق، امام حسن عسکری علیه‌السلام پس از این که نماز صبح را خواندند، بر اثر زهری که هشت روز قبل معتمد به ایشان خورانده بود، به شهادت رسید. این حادثه در شرایطی روی داد که امام یازدهم افزون بر این که مانند پدران خود زمینه را برای غیبت آماده کرده بود، شب پیش از شهادت شان، دور از چشم مأموران خلیفه، نامه‌های بسیاری به شهرهای شیعه نشین فرستادند. خبر شهادت امام در سراسر شهر سامرا پیچید و مردم به احترام او عزاداری کردند. به گفته مورخان، در روز شهادت امام، سامرا به صحرای قیامت تبدیل شده بود.

عثمان بن سعید عمری، به نمایندگی از حجت بن‌الحسن علیه‌السلام متصدی غسل و کفن و دفن حضرت شد و بر اساس گفته شیخ صدوق، خود امام زمان علیه‌السلام با کنار زدن عمویش جعفر که قصد نمازگزاردن داشت، بر بدن پدر بزرگوارش نماز خواند.

حکومت عباسی از مدت‌ها پیش بر اساس سخن رسول‌الله صلی‌الله علیه و آله و امامان معصوم علیهم السلام مبنی بر این که مهدی فرزند امام حسن عسکری علیه السلام است، امام یازدهم را زیر نظر داشت و مراقب بود تا فرزندی از ایشان نماند، ولی امام یازدهم با پنهان نگه داشتن خبر ولادت فرزندش این نقشه را باطل کرده بود. پس از شهادت امام کم کم خبر فرزندی به نام مهدی علیه‌السلام پخش شد و تلاش چند باره خلیفه عباسی برای یافتن امام مهدی علیه‌السلام به نتیجه نرسید.

عثمان بن سعید، نائب اول امام بود و با آغاز غیبت ولی عصر علیه السلام توقیعات حضرت را به شیعیان می‌رساند. از همین زمان بود که شیعیان برای نخستین بار طعم غیبت را چشیدند. آغاز غیبت صغرا مصادف با آغاز امامت حضرت مهدی علیه السلام بود تا مردم آرام آرام با مفهوم تلخ و دردناک غیبت آشنا شده، بتوانند تا آن زمان که به اشتباه خود پی می‌برند و به وظایف خود در برابر امامان آگاه می‌شوند، همچنان دیندار بمانند. در دوران غیبت صغرا چهار نایب خاص، امر وساطت میان امام علیه السلام و شیعیان را به عهده داشته و چنان‌که خواهیم دید، همه آنها معروف و سرشناس بوده‌اند. آنان احکام دین را از وجود اقدس امام زمان علیه السلام گرفته و در اختیار شیعیان می‌گذاشتند. سؤالات [کتبی و شفاهی] ایشان را به حضور امام زمان علیه السلام برده و سپس پاسخ را به شیعیان می‌رسانیدند و همچنین، وجوه شرعی شیعیان را با وکالتی، که از امام داشتند، می‌گرفتند [و به حضرت تحویل می‌دادند یا با اجازة ایشان مصرف می‌کردند] آنان جمعی بودند که امام حسن عسکری علیه السلام در زمان حیات خود عدالتشان را تأیید فرمود و همه را به عنوان امین امام زمان علیه السلام معرفی کرد و بعد از خود، ناظر املاک و متصدی کارهای خویش گردانید، و آنها را با نام و نسب به مردم معرفی نمود.